Spielregeln der Zusammenarbeit in der Bau- und Immobilienbranche

Der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses ist entscheidend für den Erfolg der Zusammenarbeit in der Bau- und Immobilienbranche. Dazu gehören auch klare Vereinbarungen. Die Ziele, Inhalte und Grenzen der Zusammenarbeit sollten jedem Partner transparent sein, ebenso wie die Rechte, Pflichten und Aufgaben der Partner. Je nach Tragweite und Ausgestaltung der Zusammenarbeit sollte auf einen schriftlichen Vertrag nicht verzichtet werden. Es wäre falsch, aus gegenseitigem Vertrauen oder aus Bequemlichkeit auf einen solchen Vertrag zu verzichten, in dem die wichtigsten Commitments der Kooperationspartner der Bau- und Immobilienbranche festzuhalten sind. Partnerschaften bieten grundsätzlich die Chance und Möglichkeit, mit Gesamtleistungen den Übergang vom Anbieter isolierter Teilleistungen zum kundenorientierten Problemlöser zu meistern.

Auswahl des richtigen Partners für die Zusammenarbeit

Die Auswahl des richtigen und passenden Partners ist ein wesentlicher Schlüsselfaktor für den Geschäftserfolg in der Bau- und Immobilienbranche. Nur so lassen sich die entscheidenden Vorteile einer Zusammenarbeit voll nutzen und die Risiken einer Übervorteilung verringern.
Viele erfolgreiche Kooperationen zeichnen sich in der Praxis dadurch aus, daß die Kooperationspartner bereits vor der angestrebten Zusammenarbeit schrittweise Vertrauen aufgebaut haben. Damit der passende Partner gefunden wird, sind vor der eigentlichen Partnersuche Anforderungen zu formulieren, die potentielle Kooperationspartner erfüllen sollen. Derartige Anforderungsprofile sind ein wesentliches Hilfsmittel zur Entwicklung konkreter Vorstellungen über den Kooperationspartner. Deren Anfertigung setzt die kritische Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen des eigenen Immobilienunternehmens sowie der potentiellen Partner der Kooperation voraus.

Warum ist ein schriftlicher Vertrag wichtig?

Häufig stehen Bau- und Immobilienunternehmer ausführlichen und umfassenden schriftlichen Verträgen ablehnend gegenüber, weil man sich ja gut genug kennt und daher ein ausgeklügeltes Vertragswerk eher als Mißtrauensbeweis betrachtet. Dies mag vor vielen Jahren noch in Ordnung gewesen sein, aber bezogen auf die heutigen sehr komplexen Anforderungen an eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist ein detaillierter, schriftlicher Vertrag zwingend notwendig,
um spätere Mißverstände zu vermeiden und in Konfliktfällen einen Bezugspunkt zu haben, um die Stellung der Partner in der Kooperation eindeutig festzulegen, um auf veränderte Interessen, Ziele und Erwartungen der Partner sowie auf ständige Marktveränderungen und wechselnde Konkurrenzkonstellationen auf partnerschaftlicher Grundlage reagieren zu können, um für den Fall der geplanten oder ungeplanten Beendigung der Zusammenarbeit eine Regelung in der Hand zu haben.

Zusammenarbeit auf der Basis von Gemeinschaftsunternehmen

In manchen Fällen ist ein schriftlicher Vertrag sogar obligatorischer Bestandteil der Zusammenarbeit. Das gilt zum Beispiel für die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (Joint Venture) in Form einer kleinen GmbH, etc., deren offizieller Start mit dem Abschluß eines sogenannten gesellschaftsrechtlichen Vertrages beginnt. In solchen Gesellschaftsverträgen geht es in erster Linie um die Festlegung des Unternehmenszwecks, die Zuständigkeit der Organe der Gesellschaft, die allgemeinen Pflichten und Rechte der Gesellschafter etc. Hier werden also im Regelfall nur Regelungen aufgenommen, die den formalen Rahmen der Zusammenarbeit abstecken. Um diesen formalen Rahmen der Zusammenarbeit inhaltlich zu füllen, stellen mit der Zeit viele Unternehmen der Bau- und Immobilienbranche ihre Zusammenarbeit zusätzlich auf eine formlose, vertragliche Basis, den Kooperationsvertrag.

Ziel und Inhalt des Kooperationsvertrages

Im Zentrum des Kooperationsvertrages stehen nicht weitere, juristisch belastbare Kooperationsregeln. Es geht vielmehr darum, eine solide Plattform bis hin zu tragfähigen Netzwerken für die laufende Zusammenarbeit der Partnerunternehmen zu schaffen. Neben obligatorischen Bestandteilen, wie etwa den allgemeinen Grundsätzen und Zielen der Zusammenarbeit, umfasst ein solches Kooperationsstatut insbesondere verbindliche Regelungen zu den operativen und spezifischen Arbeitsabläufen der Zusammenarbeit. Juristisch komplizierte Formulierungen stehen der Funktion dieser Verträge dabei eher im Wege. Entscheidend ist vielmehr, daß sich alle an der Kooperation beteiligten Mitarbeiter mit diesen Spielregeln der Zusammenarbeit, die sie in wesentlichen Teilen selber entwickelt haben, auch identifizieren. Das setzt zuallererst voraus, daß diese Regeln auch verstanden werden - also in der Sprache der Mitarbeiter und nicht des Juristen formuliert sind.
Sowohl Gesellschaftsverträge als auch Kooperationsverträge sind keine statischen Gebilde. Während der Gesellschaftsvertrag jedoch nur bei besonderen Ereignissen, die den formalen Rahmen der Kooperation betreffen, geändert wird, sollte das Kooperationsstatut das Ergebnis eines kontinuierlichen Lernprozesses der Kooperationspartner sein und damit möglichst immer den aktuellen Stand der Zusammenarbeit widerspiegeln. So verstanden wird das Kooperationsstatut nicht zu einem Regelwerk, das in den Regalen der Partnerunternehmen verstaubt, sondern zur Basis einer Zusammenarbeit, die sich als fortdauernden Entwicklungsprozeß begreift.

Zusammenarbeit auf das Machbare beschränken und Entwicklungsmöglichkeiten aufdecken

Da in einer gewerkeübergreifenden Kooperation viele Bau- und Immobilienunternehmen mit unterschiedlichen Interessen, Kompetenzen und Unternehmenskulturen zusammenarbeiten, ist der Aufbau eines solchen Verbundes bzw. Netzwerkes nur mit erheblichem zusätzlichen finanziellen und zeitlichen Aufwand, persönlichem Engagement und Durchhaltevermögen zu bewerkstelligen.
Einige Bau- und Immobilienunternehmen haben diesen Aufwand unterschätzt und sich mit programmatischen Ankündigungen und schlichten Argumenten wie „Alles aus einer Hand“ zum Beispiel auf den Markt für Facility Management begeben. Die weit hinter den Erwartungen der Anbieter zurückbleibende Nachfragewirksamkeit sollte Anlass genug sein, die strategische Ausrichtung und operative Umsetzung der Kooperationsverbünde zu überdenken.
Die Chancen mit der kooperativen Gestaltung von Systemleistungen z. B. im Facility Management Marktanteile zu erobern, sind angesichts der Rationalisierungspotentiale in der Gebäudewirtschaft ohne Zweifel vorhanden. Profillose Komplettangebote mit in Aussicht gestellten Rationalisierungspotentialen, die ohne Kompetenznachweis aus Sicht von Immobilieneigentümern und -nutzern zur Glaubensfrage werden, haben es auch in Zukunft schwer, sich am Immobilienmarkt durchzusetzen. Statt den großen Wurf zu versuchen, sollten sich kooperationsinteressierte Bau- und Immobilienunternehmen auf das Machbare beschränken und Entwicklungsmöglichkeiten aufdecken, die mit den aktuell verfügbaren bzw. entwickelbaren Kompetenzen erschlossen werden können.
Wenn es den Partnern der Bau- und Immobilienunternehmen gelingt, offensive innovative Entwicklungen mit eigener Positionierung zu vollziehen, besteht die Option, nicht nur, wie noch viel zu häufig angetroffen, z. B. phantasielosen Facility Management-Strategien hinterherzulaufen, sondern mit überzeugendem Kooperationsprofil im Bau- und Immobilienmarkt Fuß zu fassen und schrittweise neue Geschäftsfelder zu erschließen, was diesen Unternehmern zu wünschen ist.

Artikelinformationen:

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Über den Autor

Heidrun Richter
Dipl. Psychologin
Paßbild unserer Expertin Heidrun Richter

Als wichtiger Bestandteil werteorientierter Führung sichert sozialkompetentes Verhalten Immobilienunternehmern und Führungskräften Akzeptanz. Das ist die Voraussetzung für Einfluß, Integration, Orientierungswirkung und Unanfechtbarkeit - jene Attribute, die Führung in der Bau- und Immoblienbranche glaubwürdig und dadurch wirkungsvoll im Sinne von erfolgreich machen.
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