Für eine erfolgreiche Projektsteuerung ist eine Leistungsbeschreibung, bei der auch eine eindeutige Abgrenzung zu den Aufgaben anderer an der Projektplanung oder Projektrealisierung gegeben ist, Bedingung. Aufgaben- und Zuständigkeitsabgrenzungen bedingen Haftungsabgrenzungen und nicht zuletzt auch Honorarabgrenzungen. Eine dieser Abgrenzungen ist die Trennung der Auftraggeber- und Auftragnehmerrolle. Um Interessenskonflikte zu vermeiden, sollte bei Einschaltung einer externen Projektsteuerungsfirma deren Leistungsbild strikt auf den § 31 der HOAI begrenzt sein. Eine gleichzeitige Wahrnehmung von Leistungen der Objektplanung nach § 15 der HOAI oder anderer Planungsleistungen würde der Unvoreingenommenheit und der Neutralität einer Projektsteuerung z. B. bei der Prüfung von Planungsergebnissen nicht dienlich sein. Hier kann ein Zielkonflikt bei entsprechender Organisation vorprogrammiert sein: die gleichzeitige Steuerung und Planung durch ein und dieselbe Person. Allerdings besteht bei öffentlichen Bauherren häufiger die Situation, daß das Personal der eigenen Bauabteilung sowohl Auftraggeber- als auch Auftragnehmerfunktionen übernimmt, z. B. im Rahmen der Objektüberwachung. Nach den Gesetzen des Marktes kann durchaus eine solche Kombination von Leistungen durch einen externen Projektsteuerer erbracht werden, wenn von Auftraggeberseite ein solches Leistungsbild gewünscht wird. Hier haben sich die Beteiligten den Realitäten des Marktes zu stellen und entsprechend zu reagieren. Die Art und Weise der Durchführung einer Projektsteuerung ist als wesentlicher Gesichtspunkt neben den baufachlichen Aspekten durch die zentrale Funktion bedingt, Entwicklungen und Risiken abzuschätzen, Probleme, auch wenn sie nur ansatzweise erkennbar sind, zu thematisieren und dabei einen den Themen und Situationen angemessenen Tonfall zu verwenden. So sind z. B. notwendige Entscheidungen von Bauherrenseite mit Nachdruck zu erwirken, die Art und Weise wird sich aber von dem häufig eher hemdsärmeligen Umgangston auf der Baustelle erheblich unterscheiden. Strategisches Denkvermögen und rhetorische Fähigkeiten sind neben den baufachlichen Kenntnissen für eine Projektsteuerung unerläßlich.

Organisation, Information, Koordination und Dokumentation

Schon bei der Art und Weise der Einbindung der Projektsteuerung in das jeweilige Bauprojekt und in seine Aufbau- und Ablauforganisation werden entscheidende Weichen gestellt. Hier seien exemplarisch vier grundsätzliche Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung aufgezeigt:

1. Zuordnung der Projektsteuerung zur Projektleitung des Bauherrn
2. Zuordnung der Projektsteuerung an die oberste Bauherrenhirarchie
3. Zuordnung eines Projektmanagements mit Leiterkompetenz zum Projektleiter des Bauherrn (Projektteam)
4. Einschaltung eines Projektmanagements mit Leitungskompetenz

Vermeidung von Zielkonflikten

Hierbei können mögliche Zielkonflikte dergestalt entstehen, daß Mitarbeiter des Bauherrn, die bislang in Gänze oder in Teilen Bauprojekte für den Bauherrn bearbeitet haben, sich übergangen und in ihren Fähigkeiten und Kompetenzen beschnitten fühlen. Bei der Entstehung einer solchen Situation ist darauf hinzuarbeiten, daß hier ein Schulterschluß zwischen Bauherrenvertreter und externer Projektsteuerung stattfindet. Durch die Projektsteuerung sind zeitgemäße Kommunikationswege so weit wie möglich in das Projekt hineinzutragen. Gerade bei den vielen Projektbeteiligten aus unterschiedlichsten Fachbereichen sind kurze und dokumentierfähige Kommunikationswege unter Terminaspekten wichtige Hilfsmittel. Ebenso sei hier der Einsatz geeigneter Softwareprodukte in Planung, Ausschreibung und Bauausführung genannt.

Organisation der Schnittstellen

Die Organisation der Daten und Schnittstellen hat im Bauprojekt zu erfolgen, wobei vielfältige Aspekte zu beachten sind, wie z. B. Datenschutz, Datensicherheit oder Datenorganisation im Hinblick auf eine spätere Bestandsunterhaltung während der Nutzung (Gebäudemanagement). Die Codierung der für das Bauprojekt entstehenden Dokumente, vor allem die der unterschiedlichen Baupläne, ist so zu organisieren, wie zweckmäßigerweise anhand von Organigrammen der reibungslose Ablauf gewährleistet werden kann. Die gilt z. B. für Rechnungsprüfungen (um VOB-Fristen einzuhalten) oder auch um Skonti beanspruchen zu können. Bei der Erstellung einheitlicher und aufeinander abgestimmter Planverträge und Bauaufträge fällt der Projektsteuerung eine zentrale Funktion zu. Weiterhin ist eine Organisation des Besprechungswesens innerhalb des Bauprojektes erforderlich. Die Festlegung von Gesprächsrunden wie Bauherren-, Lenkungs-, Planungs- oder Baustellengespräche sind in Teilnehmerkreis, Verteiler und Inhalt abzustimmen. Die formalen Aspekte wie Einladung mit Tagesordnung, Gesprächsführung und Protokollierung sind dabei einzuhalten, wobei eine zielorientierte, zusammenfassende und wenn nötig auch durchschlagkräftige Gesprächsführung erforderlich ist. Bei den vielen Schnittstellen zwischen den Beteiligten sei auf eine Schnittstelle besonders hingewiesen, nämlich die zwischen dem Projektcontrolling einer Projektsteuerung und dem Controllingwesen des Kerngeschäftes des Bauherrn, dem Unternehmenscontrolling. Hier ist eine frühzeitige Abstimmung darüber erforderlich, welche Daten in welcher Form zu welchen Zeitpunkten in das Unternehmenscontrolling einfließen. Unterschiedliche „Sprachen“ der Beteiligten oder auch verschiedene Bearbeitungsrhythmen bergen jedoch Konfliktpotentiale. So orientiert sich Projektcontrolling im wesentlichen an der Gesamtlaufzeit des Bauprojektes. Unternehmenscontrolling hingegen ist periodisch und an Geschäftsjahre gebunden.